组织|培训管理者如何了解业务，并为业务赋能?

倾城糖果

导读

培训人要了解业务，帮助业务解决问题，这几乎是一个没有什么争议的说法，但什么是业务，了解到什么程度，不同的人理解差别很大。小米集团负责培训的亓文凯用自己的经验现身说法，他是如何了解业务，而且和业务一起协同解决问题的。本文给出了一些可以落地的方法，值得每个培训人深度思考和实践。





文章字数4720字

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01
了解业务是愿望还是常识?

本文原标题是《为什么培训人要了解业务》，结果被几个培训圈的朋友一顿狂喷“培训要了解业务是常识，还需要专门写篇文章？”

既然是常识，为啥还有部分培训人说“无论你怎么努力，你也成不了业务专家，也不能替业务解决问题！”

这种鸵鸟思维混淆了概念，没搞清楚了解、掌握、应用的区别，建议去重新读一下《布鲁姆教育目标分类》把培训基本功夯实再说。培训人的要求是“了解”业务；业务人员的业务要求是“分析和应用”；高管对业务的要求是“评价与创新”。

如果你供职于营利性商业机构，做培训必须了解业务，因为你服务的组织的核心目的是健康的业务增长。组织内设立的各种机构、雇佣的各类人才都要服务于健康增长的业务目标。所以，做培训了解业务是常识。当然，如果你供职于政府、非营利性组织或垄断机构，做培训原则上不用了解业务。

了解业务是常识，不存在方向问题；能了解业务到什么程度，则是个人能力和意愿问题。

如果被贴上了不懂业务或对业务没感觉的标签，你收不到任何业务会议的邀请，接到的培训需求也是别人理解过的二手需求，做出来的方案业务部门认为可有可无，解决方案无非就是公开市场的公开资源；所以砍预算的时候第一个先砍培训预算，培训活动永远让路于业务活动。

再说说了解业务，如果业务部门认为能和你聊实际的业务问题了，你会经常被邀请参加业务例会、复盘会、经营分析会、述职会；基本上你不需要等需求，而是基于实际业务需要“预判”培训需求（不依赖于问卷）；给出的解决方案不拘泥于培训的形式。如果你的培训专业能力足够强悍，大概率可以不依赖培训预算了；培训活动不会让路于业务活动，因为培训已是业务活动中的必要一环。

先说要了解什么，再说如何了解。

02了解业务语言，建立业务思维

什么是“业务”？最通俗、粗颗粒度的解释是：怎么赚钱、怎么花钱。理解业务思维有三层，分别是宏观的产业层、中观的竞争层、微观的公司层；打个比喻，理解宏观产业层是见到山川，理解中观的竞争层可以看到山川中的森林，理解微观的公司业务层则是见到森林里的树木。我们有详有略的认识山川、森林、树木，帮助大家建立一个整体认知，避免孤立的认识业务。

1、宏观-产业层：见山川

所处的产业是什么？本产业的合作模式是什么？

全球视角下整个产业的生命周期规律是什么？现在处于生命周期的哪个阶段？

推动产业变革的要素是什么？当前这些要素的现状是什么？

整个产业的约束条件是什么(包括政治，经济，社会，技术，法律，环境)？

产业的话语权掌握在谁手里？

这部分比较抽象，不好理解也不好学习；学了在日常培训工作中的作用并不明显（做战略解码除外），但宏观产业层是商业的基本规律，不了解会出现常识性错误及想当然、我以为。所以这部分虽然抽象，培训人们还是要慢慢去啃。

去哪里学？宏观产业层的学习资料，可以去看宏观经济报告、产业调研报告等，国家统计机构，行业研究机构或券商等都会定期发布观察报告。

学习的顺序？宏观产业层在学习的顺序上可以放到最后，作为整体的归纳提炼来学习；所以不用一开始先学习宏观产业层，否则容易失去兴趣，找不到抓手。但作为知识结构上，宏观产业层是最底层的知识，培训人必须掌握，只是时间早晚的问题。

2、中观-竞争层：见森林

掌握了宏观产业层，基本可以认识产业的上游，中游，下游。这时你要尝试回答：

本公司在产业链的那个位置，是上游，还是中游，或是下游？

为什么公司选择了产业的这个位置？利润考虑还是技术限制？

在现有位置中向上延伸或向下延展的必要性、壁垒分别是什么？

认识产业上下游是为了解竞争格局。培训人了解业务还需要知道：

你所在公司在当前市场中的竞争排名是什么？

主要竞争对手是谁？潜在竞争对手是谁？

竞争双方的优势、劣势和护城河各是什么？

不同公司之间的主要竞争武器是什么（产品、技术、价格、渠道、供应链、品牌）？

公司在战略上聚焦点是什么？取舍是什么？为什么进行这些取舍？

公司对未来5年的假设是什么？3年的战略目标是什么？

去哪里学？“波特五力模型”可以帮助我们结构化的认识竞争层。推荐阅读迈克尔·波特的《竞争战略》。培训人可以根据自己收集、观察的信息初步绘制一个本公司的波特五力模型，刚开始画的模型当然不准，但是可以在日后工作中随着素材的积累不断完善、更正模型的要素，这样就能逐步得到一个相对准确的竞争模型。

举个例子：我曾在加入小米之前，用两星期在网上收集材料，又去卖场、售后服务蹲点5天做现场观察，自己绘制第一版小米波特五力模型图，用作对小米的了解。入职小米半年后，发现自己画波特五力完全是扯淡。但只有这样才知道错在哪里，才知道应该关注什么，才更清楚公司的竞争是如何形成的。所以一定要自己先尝试画波特五力模型。不要寄希望于找到现成的材料（自己公司公布的除外）；

了解竞争层有什么用？了解业务竞争层后，也就能知道公司的业务大方向要怎么走，目标是什么；也能听懂达成目标的核心策略是什么。这时培训人设计的学习项目，才有可能“上接战略”。进一步还可以从培训的角度上对比我们设计的学习项目与竞争对手设计的学习项目对业务支持的相同与不同。

如何获得竞争层的信息？同样可以关注三方公司的行业调研报告，行业分析师的预测报告。如果是上市公司，还可以学习解读本公式及竞争对手的财报，从财报中获得一手的数据。或者与从竞争对手跳槽过来的同事沟通，都可以获得竞争层的信息。

补充学习：了解了波特五力模型后，还可以继续学习“三大战略经济学”，即规模经济、范围经济、网络经济；有利于培训人结合产业看竞争，结合竞争看本公司。

3、微观-公司层；见树木

了解公司，可以从以下的顺序展开，即战略决定业务，业务决定组织，组织决定人才。战略层由产业、竞争决定，在此不做重复。培训人理解战略后，更要关注业务、组织和人才。

1）、业务层最核心要搞清楚业务逻辑的“关键数据指标”及其“变量因素”

每个公司都有核心的“关键数据指标”，也就是决策层最常看的“数”是什么？这个“数”的计算公式是什么？

例如新零售计算公式：销售额=客流量*客单价*转化率*复购率。通过这个基础公式，可以清晰销售额是如何产生的。

但这个公式还存在很多“变量因素”，例如：

影响客流量的是选址、品牌曝光；客流量还需要细看分时客流量，有效客流量等。

客单价受公司品牌形象、产品调性影响，同样也反映部分销售能力；

转化率的变量因素有陈列、库存周转、促销活动影响；

复购率直接反映门店成熟度、客情关系维护、销售能力等；

转换率、复购率又同时被门店人力因素影响，整个计算公式又受公司产品力影响。

不同的变量因素呈现的关键数据指标千差万别，只要能了解业务的基本公式及其变量因素，恭喜你，已经能听懂业务部门的例会了。但要进一步听明白业务部门的例会，还要对数据指标有基本判断。

“门店坪效15万/年/店”这个数据怎么样?是说我们的坪效很好还是一般？没有行业数据根本没法判断。所以进一步了解“关键数据指标”需要了解行业、竞争对手的数据是什么样的？这样才可以判断当前的业务态势。同样，知道了行业数据可以进一步思考：

为什么某些数据上我们领先对手，某些数据上我们落后对手？

我们用了什么资源达成当前的数字，效率与竞争对手比如何？

造成现状的原因是什么？过去做了什么？未来准备做什么？

有了这些思考，你不仅能了解当前的业务态势，也能初步预判未来的发展态势。

如何能找到“关键数据指标”呢？从飞书看OKR公示，从例会听各部门汇报都可以找到。

还有两个方法推荐：

1、找该业务的最经典的书籍，不要求最新的，但一定是经典，通常书里会提出某种业务的基本公式，新业务就是在基本公式的基础上进行迭代。

2、听业务部门的复盘报告。任何业务部门都会有一个计算公式，就看我们能不能尽快的认知。

2）、组织层核心是搞清楚什么部门负责什么指标，组织内怎么分工合作。

搞清楚公司的业务“关键数据指标”后，需要结合公司架构图，进一步了解哪些部门负责哪些指标。

先区分一线业务部门是哪些？支持部门是哪些？职能部门是哪些？看公司的组织架构是如何设立的（过去、现状为什么这样设置）。

如果有条件，最好对照竞争对手的组织架构，人力布局来看，这样能看出双方公司当前是如何排兵布阵。

每个业务部门都有一个或多个“关键数据指标”，看组织架构图时就是要搞清楚各个部门是如何合作完成公司的“关键数据指标”，如何控制“变量因素”。

通过组织架构图，还可以看到公司如何使用“分工”“合作”两种力量，简单的说为什么A、B两个业务在一个部门，C在另一个单独的部门，是分工专业化需要，还是合作提高效率需要？工作实际效果有没有达到组织架构设置的目的，效率有没有提高？通过架构图能看到这么多信息，所以组织架构图在公司内部都是机密，很难直接获得。

如何间接获得架构图？还是老办法，先根据目前的材料自己画一稿，再择机找不同部门业务人员给纠偏，相互校验，这样大概率能得到一个相对准确的组织架构图。

有了组织架构图，也明白为什么这样排兵布阵，组织内如何分工合作，就能明白关键资源掌握在哪些部门手里，关键岗位是哪些岗位，我们就可以进一步向下去看人才的维度了。

3）、人才层业务的关键岗位、关键任务、关键能力是什么？

人才层面培训的同学相对比较熟悉，本文就选择略讲。仍要重点强调的是顺序，一定不要就人才说人才，而是先看战略、再看业务、然后是组织、最后才是人才，按照这个顺序逐层分析才是业务打仗需要的人才。

人才是很粗的颗粒度，在业务上需要聚焦到关键岗位的人才。如何判断关键岗位有很多方法，人才开发也有很多专业的工具，我听过一种偏门的工具很有意思，以岗位常规错误代价为判断标准。简单的说一个岗位上出现常规判断失误，造成的财务损失是多少钱？用这个标准来判断业务部门的关键岗位。

了解业务关键岗位，培训的同学可以择机进去分析关键任务和关键能力，通常搞清楚了一个公司的TOP5关键岗位的关键任务和能力，基本上这个公司怎么赚钱，怎么花钱就能明白80%了。
03了解业务的技巧

知道了需要了解哪些信息，我们再谈如何了解到这些信息的方法。如果你不是业务背景出身，了解业务等同于了解一个行业。快速了解一个行业有很多方法，分享几个不同的方法帮助大家了解业务：

1、亲身体验一次

如果是TOC的公司，可以通过体验本公司的产品，把售前、售中、售后全流程走一遍来认知公司的业务，但只认知本公司的还不够，条件允许的情况最好把竞争对手的产品也全流程体验一下，这样和业务对话才有基础。如果是TOB的公司，最好能跟着业务人员去做一次拜访、跟一次投标、跟一次交付等。

一线站店、去客服体验我不推荐放在刚开始了解业务，原因是没有受过专业的产品训练和销售训练，直接面对客户会给公司形象造成损失。所以如果要去一线体验，要先做好基本产品知识和销售技巧的自我训练。

2、阅读一本经典

任何一个行业，都会有一本底层的经典书籍。通过经典书籍和经典理论，可以明白这个行业或这个业务的基本规律及演进过程，也能够明白业务的基本组成要素，要素之间的变量关系是什么。

3、理解100个专业术语

每个行业、每个业务都会有专业术语，这些术语和工具构成了专业门槛的一部分。

在现在移动互联网时代中搞清楚专业术语并不难，需要在例会的时候把没听过、听不懂的专业术语记下来，会后专门进行资料查阅和相互校验，很容易形成基本认知。

有了专业术语的认知，听业务会议，和业务沟通时语言自然拉齐了，才有对话的基础。

4、找四类外部专家指路

找一个离开这个业务的人，找一个做了10年这个业务的人，找一个专门研究这个业务的学者，找一个投资这个业务的人，找这4类专家建立稳固的联系，不定期请教具体的业务问题，请教自己对业务的理解，对4类专家给出的答案相互校验，并辨证的去思考，大概率半年后你会被认为是业务人，而不是培训人，恭喜你。

一句话总结：

不了解业务最怕人问：“这个培训如果不搞会有什么影响？”

了解业务的人常问他人：“这个培训如果不搞会有什么影响？”

祝大家早日成为了解业务，受业务欢迎的培训人。

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作者 | 亓元凯，小米培训负责人，组织发展、人才发展和培训专家。

来源 | 转载自公众号亓官文凯（ID：ClecChina）

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