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[网友交流] 忻榕:数字化转型中,被抛弃与被重建的员工价值

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发表于 2021-10-27 11:26:51 | 显示全部楼层 |阅读模式 来自: Reserved
今天是管理思想自我升维第824天!
专家点评:
智能化和个性化是未来趋势,在企业领域亦是。工作智能化,上下级关系模糊化,组织复杂化与新生代个性化,使得现代企业的数字化转型变得极具挑战,但同时却也是必须经历的,此时,只有打破人才成见,以数据为平台做支撑,以有效沟通完成架构的固化,最后,适应新生代的生活模式,才会让企业的运作更为顺畅。

博尔捷企业集团

人才研究院院长  赵筠

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来源:商学院

作者:钱丽娜 石丹

教授洞见:

数字技术将使得企业告别沿用了几十年的传统管控方式,向具有敏锐度的组织转型,但顺应时代的变革并不是简单地引进数字化技术,而是要在组织、领导力、人才吸引、人才发展和人才激励等方面进行翻天覆地的变革。当组织向数字化转型时,背后的隐忧和挑战究竟是什么?日前,《商学院》杂志对中欧国际工商学院管理学教授、HEMBA课程主任忻榕教授进行了专访,来听听教授的分享。

01

挑战一:人类工作智能化

人工智能的崛起将逐渐替代需要重复决策的脑力工作,除了身体能力,机械性、可重复性的脑力劳动,甚至较为复杂的工作都有可能被智能机器取代。企业的管理方式将随着智能化进程的深入而不断升级,利用大量实时沉淀的数据进行智能化决策。企业建立用户数据中心,用实时的数据来分析和研究用户真实的需求,促进企业与用户间更广泛的交流,数字驱动的新型服务将越来越普遍。

2021年,普华永道对全球32517名人士进行调研后,发布了一份全球职场调研中国报告——《期待与忐忑:职场人的真实心声》。调研发现,新冠疫情让人们习惯了长时间居家办公,从而进一步加快了数字化和智能化工具的应用。尽管全球及中国员工都对科技发展持乐观态度,但员工对工作保障还是有所顾虑。全球有 56% 的人认为,在未来无法拥有稳定、长期的工作;有60%的人担心自动化会影响许多人的工作。

数字化、智能化的利弊要从两方面看,一方面它们的确替代了简单重复的劳动,让人担心失业,另一方面相关劳动的供给在减少。

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嘉吉中国区总裁刘军曾经担任过六年的工厂总经理,他深切感受到,从中国现有劳动力市场来看,二代工人中愿意从事简单、重复、高体力劳动的供给者在逐年下降,制造企业将会面临不断萎缩的劳动力供给。

嘉吉目前在松原工厂尝试把数字化和改善工人的工作条件、提高收入三者结合。员工听到数字化的第一反应是认为要减员,但实际上,最后工厂总人数没有变,而是分流到其他岗位。在实施工业4.0项目时,工厂用自动化替代了低技能岗位的工作,同时对工人进行技术培训,让一个人从事两到三个岗位,丰富其工作内容,从事更具挑战性的工作,从简单制造转化为创造,从而更好地发挥其价值。“从人的本性来说,任何一个人从事一项劳动超过一定时间就会烦躁、懈怠,人们愿意做稍微复杂一些、生产效率更高且有创造性的工作,没有人愿意重复没有意义且附加值低的劳动。”刘军说。

普华永道中国人才与组织变革管理咨询业务合伙人梁星晖认为,当员工因为数字化转型而对工作保障有所顾虑时,需要打破人才成见,定义和寻找人才的新方式,比如建立将人才与工作任务进行匹配的动态人才库,变“人找工作”为“工作找人”,为合适的人才提供更多的就业机会。也可借助数字化手段,为人才提供“千人千面”的培训和发展机会,助力其不断实现自己的职业目标。另外,数据分析技术使企业能够建立动态人才档案,发现决定绩效差异的真正区别因素,而不仅仅是依赖于少数人的“经验法则”。

02

挑战二:领导、员工与用户关系日益模糊化

随着数字化变革的深入,企业在管理上同步进行创新和改革,正在彻底改变人与组织之间的互动与协作方式。领导、员工与用户的关系日益模糊化:从雇佣关系到合作关系、产销关系再到超级用户,企业原本清晰的边界正逐步消失。

对员工而言,未来企业和员工的关系不是企业雇用员工,而是员工使用了企业或组织的公共服务或基础设施完成自我理想。当企业的柔性与员工的自主性互相配合,形成高度活跃的互动关系时,将大大提高双方的效率,为社会创造更大的价值。

为此,管理者的作用从过去的管理、监督、控制和激励逐渐转变为为创新个体提供创造环境和工具,赋能他们获得创造力,并成就员工的目标和梦想。《第三次浪潮》(【美】阿尔文·托夫勒著)中提到的“产销者”的概念也在数字时代变成现实。生产者与消费者的边界消失,对企业而言,用户是数字化的集合体,数据是重要的生产和设计的“基因”。产销将实现一体化,甚至数据可以为用户提供内心最渴望的定制化体验,在生产的同时就已经创造了消费者,并通过价值传递的零售渠道,持续激发新的消费欲望。数据为生产赋能,再为消费赋能。

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卡尔蔡司集团 (Carl Zeiss AG) 是全球视光学和光电子工业领域知名的跨国公司。旗下的视光事业部目前在中国服务 3 万家眼科医院及眼镜零售店,提供光学镜片和验光设备。以往公司只是将产品卖给渠道,但销售额仅与法国和德国的人口规模相当,这意味着未来在中国市场还将有 15~20 倍的增长空间。卡尔蔡司中国区营销副总裁杨晓光说,“增长的机会在于利用数字化的手段将品牌、经销商和消费者进行有效连接,品牌需要和经销商一起为消费者提供整体的体验方案。”

经销商经常困惑于客流从哪里来,来了以后如何让消费者体验到产品的独特价值。这些门店分布异常分散,并且很多中小规模的门店缺乏线上线下融合的能力。

卡尔蔡司于是提出“体验式营销助力新零售”,通过 B2B、B2C 等战略创新,延伸了眼镜行业的零售业态。

卡尔蔡司发现,消费者常常困惑于镜片的选择、价格的不透明以及不知道去哪里寻找靠谱的验配中心。卡尔蔡司的零售门店方案分为数字化营销、会员运营以及供应链协同三部分。结合门店的专业化做会员管理,开发零售门店 ERP管理系统以及针对消费者终端的小程序,公司总部再进行供应链的协同,提供智能补货、门店分析、价格管理等服务。

卡尔蔡司目前把1万多家门店,微信平台上的100多万名粉丝和会员放在同一平台上,做行业的“大众点评”,为门店引流。平台还为用户建立积分制度和视觉档案,提供虚拟试戴眼镜,让消费者有更好的体验。此外,卡尔蔡司还建立了门店的服务标准和运营标准,并且快速在各门店复制。为了提高服务质量,公司在 B2B 端建立卡尔蔡司精英学院,通过培训教育,提升客户的专业能力,B2C 端则对消费者进行多渠道的教育。

2020 年新冠疫情之后,战略合作门店的增长率达到了 54%,比非试点的门店多了 20%,客单价提升了 35%。

03

挑战三:企业组织日趋复杂

数字时代的组织呈现出组织结构扁平化、组织关系网络化、组织规模灵活化,以及组织边界柔性化的趋势。自工业革命以来,企业通过扩大规模、增加产量来追求规模经济效益,如今任何一家小公司都可以通过互联网数字平台用较少的成本来建立全球的销售系统,在开放的市场中平等地与其他企业进行竞争。

组织规模小型化并不是指产值或市场缩水,而是指人员和组织规模的缩小。数字技术能帮助企业对资产绩效进行监控、分析与预测,将非核心和非战略性的资产外包出去。许多大公司正通过数据建模分析选择业务剥离、流程再造、业务流程外包或建立战略联盟等方式来使自己的经营实体小型化,从而达到降低成本、提高应变能力或提升竞争能力的目的。

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1865 年创立的嘉吉公司(Cargill)进行过几次内部架构调整。2000 年前后,嘉吉把分部 (division) 架构改成事业部,当时差不多有 100 个事业部。刘军说,“这个做法的优点是责权利分明,事业单元的领导人有权力决定预算,并对结果负责。”这个组织架构持续了 14 年,直到2015 年左右。把组织架构拆小的问题是,嘉吉似乎变成由100多个小嘉吉组成的公司,每个事业部都有一套完整的行政人员体系,导致了管理费用增加。

2015 年前后,嘉吉对太过分散的组织架构进行了合并,变成大事业部。刘军说,“小经营团体效率高,但在内部会存在一些不必要的竞争、争夺资源的情况,协同难度较大。”嘉吉在纵向整合了后台和业务资源之后,组织的敏捷性又该如何保证?在2020 年新冠疫情发生时,刘军的管理原则是,领导者的核心工作是在保护员工生命安全的同时,尽可能保证企业的持续运作。管理机构提供做事的指导原则,信任并且授权每家工厂的总经理,由其作为一线负责人决定在当地的工作。

“组织架构不能随意改变,但是你要允许在架构之外,靠良好的管理成立的项目组和工作组。这些项目组仅在处理危机时存在,相对来说这不是很容易做到的一件事。咨询公司无法给你设计出一套‘放之四海皆准’的原则。实际上是对人的信任、对人的能力的激励和考核,有效的沟通是对原有架构缺陷的有效弥补。”

04

挑战四:新生代追求个性化

新生代的特点体现在以下几个方面:首先是个体需求的变化。个体自身希望思考、学习和成长,渴望有更宏大的目标和更深度的参与。尽管智能决策能为决策提供理性参考依据,然而这也是一柄“双刃剑”,缺少人性化的解读与判断。面对新生代的管理,管理者需要用情商弥补数据智能的理性,让组织更具人性化。

其次,新生代的自身价值高于一切。尽管经验不丰富,但渴望承担更大的责任,具有更强烈的使命感。对于学习、经历以及成功的直接渴望显然强于过往任何一代人;新生代没有大公司情结,扁平化的层级关系以及平等尊重的工作氛围备受新生代的推崇。

最后,他们有开创个体事业的需求。在经验丰富之后开始更多地思考如何打破传统天花板进行创新和变革,多数新生代寻求离开传统组织,并且追求斜杠人生,尤其是专业型自由职业者优势明显。

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数字时代,由于组织进化,企业边界向外延展,数字技术持续迭代,管理与组织的创新层出不穷,就业方式和就业结构正在经历一场大变革,组织向数字时代零工经济影响下的灵活、多变的多元关系演化。个体发展、个体价值的体现以及个体理想的实现都可以不依附于企业而独立完成。这会使得企业和员工之间越来越像合伙人的联盟。企业文化也要根据数字时代的变化而升级,从而适应日益崛起的“人才主义”。

企业文化实则是组织中隐性的人际规则,持续而广泛地塑造员工的态度和行为。梁星晖认为,面对员工的新型诉求,公司应该因势利导,以不同的方式激励员工,比如善用精神和物质动机,为不同员工提供不同的激励策略。制定一个共同的、鼓舞人心的目标,而不是用详细的规定或细则来激发员工。

刘军说,“企业价值观和企业文化所产生的凝聚力和影响力与数字化不是一个层级的。数字化解决不了员工的敬业度和满意度,它只是一个效率工具,管理者做的事情是对还是错,还要取决于软性的东西。”

有一次,刘军带领员工观看南极探险片《Endurance》(坚忍号),有位“Z世代”的员工表示,“我们没有义务跟您一起吃苦耐劳。”

这句话让刘军很震惊,但他马上意识到这就是这代人的想法,“我不能永远假设周围的每代人都生活在我的时代。领导者的挑战是,要比以前更像个‘人’。甩掉偶像包袱,打破隔阂,彼此说出真实的想法。如果两代人之间没有信任、没有了解,你做的所有决定可能都是徒劳和错误的。领导者要像普通员工那样和‘Z 世代’相处,工作之外有生活、有感情还有共同的热点。我经常做‘Z世代’的滑雪教练,带他们爬山,还跟他们一起踢足球。”

END

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